Tarp politikos ir kultūros

Kaip jau minėjome, 2004 m. „Palmer/Rae Associates“ Europos komisijos užsakymu atliko 29 miestų, kurie yra buvę Europos kultūros sostinėmis nuo 1995 iki 2004 m., patirties tyrimą. Tyrimo metu rinkta informacija apie kiekvieno miesto kultūrinių renginių organizavimą ir jų poveikį. Tuomet trumpai užsiminėme apie keletą šio tyrimo išvadų, dabar pateiksime jas išsamiau.

Kiekviename mieste tyrimas atliktas trimis etapais. Pirmas žingsnis – publikuotos medžiagos apie kultūros sostinės metus paieška. Tačiau svarbiausi duomenys gauti iš respondentų kiekviename mieste (dešimt – penkiolika žmonių). Jų paprašyta atsakyti į anketos klausimus. Trečiajame etape kalbantis su tais pačiais žmonėmis pildytos spragos ir tirti neatitikimai. Tyrėjai atskirai analizavo kultūros sostinių tikslus, valdymo struktūras, kultūrinę programą ir jos poveikį, infrastruktūrą, komunikaciją ir žiniasklaidos reakciją, europines perspektyvas, ekonomines perspektyvas, lankytojų perspektyvas, socialines perspektyvas, kultūros sostinės vertinimą, jos ilgalaikį poveikį ir galiausiai pateikė „sėkmės formulę“ kaip visų rezultatų apibendrinimą. Tyrimas parodo, ko galima pasimokyti įgyvendinant tokio masto projektą.

Tikslai

Pradedant Europos kultūros sostinės iniciatyvą, jos misija apibrėžta taip: „atverti konkrečius atitinkamo miesto, regiono ar šalies kultūros aspektus Europos visuomenei“ ir „išryškinti Europos kultūrų turtingumą bei įvairovę, taip pat – bendrus jų bruožus ir skatinti Europos piliečių tarpusavio pažinimą“. Kiekvienas miestas tai interpretuoja savaip ir paprastai neišreiškia savosios misijos tais pačiais žodžiais. Pavyzdžiui, pirmoji kultūros sostinė Atėnai 1985 m. ketino „apčiuopiamai stimuliuoti graikų kultūros raidą“, Amsterdamas (1987) troško „ištirti įvairių Europos šalių kultūrinį identitetą ir kaip šios šalys veikia viena kitą“. Glazgas 1990 m. išdėstė keletą kultūrinių, ekonominių ir socialinių tikslų, ir nuo tada beveik visi miestai laikėsi šios strategijos.

Įdomu, kad dažnai skiriasi oficiali miesto „misija,“ siekiant kultūros sostinės statuso, ir vėliau išdėstomi tikslai: „suintensyvinti kultūrinį turizmą“, „atnaujinti miesto įvaizdį“, „padaryti miestą geriau žinomą“, „regeneruoti“, „atgaivinti ekonomiką“ ir t.t. Kai kurie miestai akcentavo kultūrą, pavyzdžiui, „plėtoti kultūrinį ir meninį miesto potencialą“. Tačiau dauguma tiesiog siekė „parduoti miestą“ ir „įrašyti miestą į žemėlapį“. Pavyzdžiui, Bolonija norėjo, kad visi sužinotų apie ilgą miesto kultūros istoriją, Helsinkis – atrasti naują Suomijos vietą Europoje, o Praha tiesiog siekė pagerinti Prahos ir Čekijos įvaizdį prieš stojant į ES. Ypač įspūdingai skamba Lilio labiau vizija nei misija: „Mes susapnavome Lilį kaip erdvėlaivį, keičiantį laiko struktūrą, kaip vietą, kur visi gali gyventi savo ritmu, keliauti per egzotiškus paralelinius pasaulius, kirsti naujai atsivėrusias ir jau išnykusias sienas... Metamorfozės procesas norint ir pajėgiant nuolat permodeliuoti pasaulį.“ Tačiau formuluojant prioritetus ir organizuojant kultūros metus naudingiausi buvo konkretūs, lengvai suprantami, įkvepiantys ir provokuojantys, pasiekiami ir pamatuojami tikslai, kokius nedaug sostinių sugebėjo suformuluoti.

Daugumai miestų didžiausi prioritetai buvo tarptautinio įvaizdžio gerinimas, kultūros plėtra, turistų pritraukimas, pasitikėjimo savimi stiprinimas, šventinės atmosferos sukūrimas. Tačiau kai kurie miestai, tokie kaip Briuselis, Stokholmas ir Roterdamas, akcentavo socialinių ryšių, bendruomenės stiprinimą, meninių ir filosofinių diskusijų skatinimą, o Portas – ekonomikos plėtrą ir nekultūrinės infrastruktūros gerinimą.

Kiekvienas miestas turėjo nueiti tam tikrą kelią, kol suformulavo savo tikslus. Tačiau tai daryta skirtingai. Kai kurie miestai tiesiog transliavo tuomet valdžiusių politikų ar stambiausių kultūrinių organizacijų požiūrius. Pusė miestų konsultavosi su turizmo sektoriumi ir svarbiausiomis visuomeninėmis organizacijomis. Tik nedaugelis tarėsi su verslininkais ar vietos gyventojais. Pavyzdžiui, Kopenhaga surengė trisdešimt seminarų šiuo klausimu, kol paskelbė „Baltąjį dokumentą“, kur tarp tikslų buvo minimas platus publikos dalyvavimas bei „humanizmo ir kūrybingumo“ skatinimas. Skyrėsi ir projektų atrankos procesas. Pavyzdžiui, Veimaro kultūros sostinės renginių vadovybė kontroliavo visas idėjas ir sprendimus, kiti kvietė visuomenę siūlyti savo idėjas. Kai kurie miestai daug laiko ir lėšų skyrė dialogui su partneriais. Pavyzdžiui, Roterdamas sukūrė daug partnerystės ryšių tarp meno organizacijų ir bendruomenių, kurios net neketino įsitraukti.

Kultūros sostinės patirtį labai paveikė tai, kiek įvairios grupės dalyvavo planuojant renginius. Pavyzdžiui, Stokholme kai kurios meno organizacijos kritikavo „nuleidimo iš viršaus“ politiką, o Veimare visuomenė išsigando, kad padidės produktų ir nuomos kainos. Daug kur kylanti įtampa verčia manyti, kad miestams sunku subalansuoti tarptautinio menų festivalio programos ir vietos kultūros raidos reikalavimus. Čia tiktų Bergeno pavyzdys: kultūros sostinės patirtis kritikuota dėl to, kad trūko iškilių tarptautinių projektų, bet organizatoriai teigė, kad stingant pinigų dideliems projektams būtų buvę geriau dar labiau orientuoti programą į mažus vietinius projektus.

Daugelis kultūros sostinės diskusijų, įtampų, nesusipratimų ir nusivylimų užsimezga jau tikslų formulavimo laikotarpiu. Miestai, kurie vengė diskusijų apie tikslus ir paprasčiausiai sujungė visų partnerių pasiūlymus, taip įtraukdami visus suinteresuotuosius, taip pat tie, kurie pasirinko prastai apibrėžtus ar neaiškius tikslus arba nesuderino skirtingų požiūrių ir nesutarė dėl aiškių prioritetų su visais partneriais, paprastai patyrė daug politinių ir organizacinių sunkumų. Kita problema – kai kurios kultūros sostinės nors ir apibrėžė tikslus ir prioritetus, paskui jų nebeprisiminė atrinkdamos projektus ar skirdamos lėšas. Taigi nepaisant didelių galimybių, kurias teikia buvimas Europos kultūros sostine, daugelis miestų nepasiekė sau išsikeltų tikslų.

Tyrėjai mano, kad tikslus apibrėžti labai svarbu – tai gali sukurti tvirtą pagrindą partnerystei. Kultūros sostinės tikslai turi „išaugti“ iš jos misijos ir derėti tarpusavyje, suvokiant, kad vieno tikslo siekimas gali trukdyti pasiekti kitą. Todėl tyrimo autoriai pataria apriboti tikslų skaičių ir juos reitinguoti pagal prioritetus, iškelti ambicingus, bet pasiekiamus tikslus ir juos integruoti į bendrą planavimo procesą.

Vadovaujančios struktūros

Paaiškėjo, kad vadovavimas – pagrindinė visų Europos kultūros sostinių problema. Miestai renkasi vieną iš dviejų: suformuoja autonominę struktūrą kaip pelno nesiekiančią organizaciją ar fondą arba tiesiogiai valdomą administraciją egzistuojančioje vietos valdžios struktūroje. Centralizuota arba decentralizuota valdymo struktūra paprastai sukuriama prieš trejus ketverius metus iki kultūros sostinės renginių pradžios. Vadovaujančios tarybos būna įvairaus dydžio, vidutiniškai – 15 narių. Didžiausia valdyba buvo Tesalonikuose (1997) – 200 narių, mažiausia – Avinjone (2000), Reikjavike (2000) ir Kompostelos Santjage (2000) – mažiau nei dešimt. Mažesnėms taryboms paprastai kyla mažiau funkcionavimo problemų, bet jos išauga todėl, kad turi atspindėti politinių jėgų balansą. Tarybos nariai atstovauja politikams, regionams, nacionalinei valdžiai, kultūros institucijoms, universitetams ir fondams. Nors sunku pasakyti, koks turi būti idealus modelis, autonominė struktūra laikoma pranašesne formuojant partnerystes ir įgyvendinant projektus.

Beveik visi miestai turi bėdų dėl to, kad vadovaujančioje organizacijoje dominuoja politiniai, o ne kultūriniai interesai. Kadangi dauguma tarybų tiesiogiai susijusios su savivaldybėmis, jos pirmiausiai turi ginti savivaldybės interesus, o tai visai kas kita nei sėkmingai vadovauti kultūros sostinei. Politiniai skirtumai dažnai yra svarbiausias trukdys tarybos darbe – daugelis susitikimų tiesiog virsta mūšiais dėl pinigų. Dažnai politikai reikalauja įtraukti projektus, kuriais jie patys suinteresuoti, skirti lėšų jų iniciatyvoms, kišasi į vaizdų parinkimą reklamos kampanijoms ar net ima cenzūruoti. Dažnai lėšų skyrusios valdžios institucijos mano, kad vien dėl to jos gali nustatyti sąlygas ir prioritetus. Kai kurie respondentai netgi teigė, kad nors jie ir gerbia nepriklausomų menininkų sprendimus, būtent išrinkti politikai turį mandatą ginti rinkėjų interesus.

Blogai ir tai, kad tarybas veikia politiniai pasikeitimai mieste, nes dėl to dažnai keičiasi tarybos nariai. Pavyzdžiui, taip atsitiko Grace, kur politinė valdžia pasikeitė vos prasidėjus kultūros sostinės metams – programą sukūrusi taryba turėjo išeiti, buvo suformuota nauja, o dabar Gracas nebegali pasinaudoti buvimo kultūros sostine rezultatais. Roterdamas buvo išimtis – čia dalyvavo privataus sektoriaus, kultūros institucijų, darbdavių federacijų, parlamento nariai ir architektūros ekspertai, o politinės jėgos nedominavo. Tyrėjai mano, kad sėkmingiausiai vadovaujama kultūros sostinėms, kai su politikais atvirai aptariamos problemos, sutariama dėl tikslų, prioritetų, procedūrų ir strategijų, bet konkretūs sprendimai dėl projektų ir programų paliekami profesionalų ir ekspertų kompetencijai.

Daugumoje miestų vadovaujanti organizacija išsaugoma dar keliems mėnesiams – jos funkcija yra įvertinti kultūros metus ir sutvarkyti finansinius reikalus. Kai struktūra išardoma, išsibarsto ir patirtis. Tyrėjai pataria, kad reikėtų pasistengti išsaugoti šią patirtį miesto ateities labui. Bent aštuoniuose miestuose kultūros sostinės organizavimo struktūra tyrimo metu vis dar egzistavo. Po 2002 m. Briugėje buvo sukurta organizacija „Briugė Plius“, kuri planavo 2005 m. renginius. Salamankoje po 2002 m. išliko organizacinė struktūra, vadovaujanti naujai kultūrinei infrastruktūrai, sukurtai kultūros sostinės metais. Porte organizacija transformuota į kompaniją, vadovaujančią naujos koncertų salės „Casa da Musica“ statybai ir programai. Liuksemburge po 1995 m. sukurta agentūra, tęsianti kultūros metais pradėtus darbus ir palaikanti bendradarbiavimą tarp miesto ir valstybės. O štai Tesalonikuose likusi nedidelė komanda nuo 1997 m. vis dar laukia užmokesčio iš Graikijos ministerijos ir tebesibylinėja dėl kultūros sostinės problemų.

Tyrėjų išvada skelbia, kad pagrindiniai geros valdymo struktūros reikalavimai yra stipri, angažuota ir vaizduotę turinti vadovybė, kompetentingas ir patyręs visų lygių personalas, aiškios pareigos ir vaidmenys. Gerai suformuluoti tikslai, kultūros programa, misija ir koncepcija neturi jokios reikšmės, jei nėra žmonių, kurie tai įgyvendins. Daugelyje miestų (yra vos kelios išimtys) pasiekti užsibrėžtų tikslų sutrukdė nesugebėjimas surinkti tinkamą darbuotojų komandą.

Kitus Kultūros sostinių tyrimo punktus aptarsime vėliau.

Parengė Agnė Narušytė